前几天，雕兄写过一篇《面对资本浪潮，开宠物医院的你，选择拥抱变化还是独善其身？》中提及，面对资本浪潮席卷而来的宠物医疗行业，势单力薄的单体医院或者小型连锁宠物医院天然不具备竞争优势，对于他们目前如今的处境，不得不面对一个选择：拥抱变化还是独善其身？

这周末，由宠物行业观察创始人马壮组织举办的宠物医院院长培训一期课程中，北京宠福鑫宠物医院院长曹钱丰带来《医院品牌和文化如何落地》、北京宠爱国际宠物医院院长李雪带来《如何通过营销来提高宠主拜访频率，提高医院业绩》、上海合爱堂宠物医院院长徐倩带来《医院服务流程规范如何建立》，分别从他们的视角，为参与其中的十几位学员分享干货，答疑解惑。

在老师与学员之间交流过程中，雕兄发现，不少学员关注到一个关键词“资本”。在资本的跑马圈地下，自己的宠物医院在一二线城市正在或将要直面被资本加持的竞争对手，一来想要认识清楚资本对自身的影响到底有多大，二来也希望了解到资本并购宠物医院，都有哪些影响因素。

在投资人眼中，最关心宠物医院的哪些问题？就此，一位已经在宠物行业布局的投资人，向宠业家介绍了他们在看宠物医院项目时最关注的三个问题。（考虑到多方因素，本文对该投资人暂不具名）

流水结构

首先要看的是宠物医院的流水表现，近年来的流水是不是稳定增长趋势，流水结构占比是不是合理。流水结构不合理的表现是指由于流量不足，一些宠物医院的收入结构主要由食品用品销售、轻医疗以及其他的兽医服务构成。尤其在食品用品销售占比会比较高，可能要到百分之二三十左右，这种医院的一般是社区门诊医院，也会出现在区域医院。轻医疗则是指驱虫、疫苗这样的服务。由于这些服务的技术壁垒不高，宠物医院能做的，宠物店也能做。所以，他们更关注，宠物医院自身是否具备这些比较核心壁垒、知识壁垒的流水结构，关键在于能不能保持一个可持续的、稳定性的收入能力。那么如何实现呢？

他们认为，宠物医院的收入稳定增长，主要看自身对周边地区的渗透率。服务体验足够好，宠物医院的渗透率能随着时间慢慢沉淀下来，而这些渗透率慢慢地转化形成复购率。复购率体现的是客户资源能力，是宠物医院保证稳定收入的主要因素。

组织治理

人才和管理是流水背后的两大支撑点。宠物医师资源、宠物医院口碑和可持续性的人才造血能力，这体现的是宠物医院的组织治理能力。宠物医院要快速扩张的话，很难保证的是有可复制化的人才。这就要求宠物医院有可复制的标准化管理体系，能够较快地孵化出可用人才，匹配同等水平的服务体验和口碑。

因为宠物医院会分科室，有看内科的，也有看外科的，这就需要看这家宠物医院是否有一个比较好的组织模式。尤其是基层员工，能否在很快或者是最有效率的模式中，把他们培养成专业的兽医师。这其实是管理的门道，而医生的管理实际上更像“学徒模式”。

而治理结构，会根据宠物医院目前的战略重心调整而进行调整。这要考验核心管理层是否足够强大。如果老板是个管理型人才，他会根据公司战略的不同阶段，比如说，目前是快速扩张期，公司的组织结构需要做出相应调整，使得公司二三级结构里的团队人员有更多的机会和权利发展；到了成熟稳定期，则需要控制成本，做好资源整合，提升利润空间。这就相当于，公司前期选择先牺牲利润，换取人才的保留；未来在人才储备比较充分之后，则需要控制成本，提高效率，形成更多的利润空间。

股权结构

其实公司的股权结构，能代表很多事情。首先，看股权结构合不合理。如果股权结构是几个合伙人一起去创业，他们的股权结构比较平均，那这种股权结构其实是很不合理的，因为没有一个核心角色能够主导，就会导致在战略发展规划的时候，会出现决策比较分散、混乱的情况。其次，股权结构如果全部在创始人手里的话，那也可能会导致员工动力不足。

所以，他们一般认为，股权结构中创始人最好能够保持在百分之七十左右，百分之十到十五拿出来做员工持股，用做期权激励，剩下的百分之十五到二十左右，能够拿出来给其他合伙人持有，这个股权结构是比较合理分配的。

那么，为什么说创始人要保持百分之七十的股权结构呢，其实是为了后续融资做打算的。一般来讲，现在的宠物医院大多还处于初级阶段，需要融资的话，要么就是PreA要么就是A轮，基本上自己是投了天使轮的，所以，公司往后融到比较后轮的话，可能要稀释百分之三十左右的股权。而创始人保持在百分之四十的股权结构，用作于C轮、D轮或者PreIPO轮是相对合理一些的。

名字略黄心地纯良的作者：雕兄

长得不美还胖的美编：土豆

首发：宠业家